Als bedrijf beter presteren? Zorg dan dat de beste werknemer geen promotie maakt
Wat de tegendraadse les van Canadese psycholoog Laurence J. Peter ons leert
Er was iets geks aan de hand in de jaren zestig.
Met de enorme economische groei die zich na de wederopbouw had ingezet, zou het Westerse bedrijfsleven floreren. Toch zaten al deze bedrijven met precies hetzelfde probleem.
De afgelopen jaren hadden zij de beste werknemers promotie gegeven, waarmee zij manager werden en teams zouden aansturen. Eenmaal aangesteld kwamen ze echter totaal niet uit de verf en leverden ze ondermaatse prestaties, terwijl men voor het maken van deze promotie het werk dus nog zo waanzinnig goed deed.
De directies van deze bedrijven zaten met de handen in het haar, en hadden geen idee wat ze hiertegen moesten doen. Als hier niet snel een oplossing voor kwam, dan gingen er miljarden verloren. En dus besloot de Canadese psycholoog Laurence J. Peter op onderzoek uit te gaan.
Laurence J. Peter deed onderzoek bij en bekeek de data van de bedrijven die hiermee kampten. Hij had verwacht dat hij wel een aantal weken bezig zou zijn voordat hij iets interessants zou vinden, maar al snel viel hem iets op. Laurence zag namelijk dat de reden dat iemand promotie maakte nagenoeg volledig gebaseerd was op hoe goed hij of zij in zijn baan presteerde. Met andere woorden: de prestaties en behaalde resultaten binnen een functie was de belangrijkste, vaak zelfs de enige, reden waarom iemand promotie kreeg.
Dat dit gebeurde was natuurlijk niet verrassend. Alleen wat dit wél interessant maakte was dat dit proces keer op keer, zelfs eindeloos, werd herhaald.
Iedere keer dat een werknemer goed presteerde, maakte deze promotie. En zou deze in zijn nieuwe functie opnieuw bovengemiddeld presteren? Ja, dan werd er weer promotie gemaakt. Dit proces zou zich alleen net zo lang herhalen tot het punt dat de werknemer een positie had bemachtigd waarbij zijn sterke eigenschappen, de reden waarom hij promotie had gemaakt, niet meer tot uiting kwamen; en er taken uitgevoerd moesten worden die hij helemaal niet kon.
Toen Laurence Peter zijn onderzoek had afgerond en zag dat dit fenomeen zich voordeed bij al deze bedrijven, was er één ding wat hij zou concluderen: mensen maken net zo lang promotie tot ze het ‘niveau van hun eigen incompetentie’ bereiken.
En dit fenomeen ging als het ‘Peter Principle’ de boeken in.
Dit fenomeen heb ik (en ik vermoed jij ook) met enige regelmaat ervaren.
Toen ik als puber in de zomervakantie bij een boer werkte waar wij bomen moesten binden (ja, ja… ik ben opgegroeid op het platteland), zou de jongen die hier het beste in was de verantwoordelijkheid krijgen om iedereen aan te sturen, waarna het team veel minder werk verzette en slechter presteerde.
De analisten bij de FinTech start-up die het beste waren in modelleren en bedrijven analyseren zouden, in plaats van dat te doen waar ze dus zo goed in waren, het werk van de andere analisten gaan beoordelen en evalueren.
Binnen sales zag ik dit echter pas écht vaak gebeuren. Een verkoper presteert zo verschrikkelijk goed en weet zo’n ongelooflijke resultaten te bereiken, dat hij of zij wordt aangesteld om leiding aan het sales team te geven zodat zij dit ook kunnen gaan doen.
Het lijken op het eerste gezicht allemaal logische keuzes. Alleen wat mensen (waaronder dus ikzelf) telkens vergeten, is dat de eigenschappen die van iemand een waanzinnig goede analist of verkoper maken, vaak totaal ongeschikt zijn om het werk van een manager goed te doen.
Toch heb ik hier de afgelopen jaren (gelukkig) één uitzondering op kunnen vinden. Goede programmeurs krijgen namelijk een enorme salarisverhoging niet om manager te worden en een team aan te sturen, maar juist om dat werk te blijven doen waar ze zo verschrikkelijk goed in zijn.
Het is de tegendraadse economische les die wij van Laurence Peter kunnen leren.
Ben jij waanzinnig goed in je werk? Hoop dan dat je lekker in je functie kan blijven zitten.
En wil je als bedrijf beter presenteren? Zorg er dan voor dat je beste werknemer geen promotie maakt.